Тенденции рынка и изменение потребностей заказчиков T&D услуг. 2007 год

Мировой рынок обучения и развития (речь идет о США, Западной Европе, Австралии, как наиболее ярких рынках обучения и развития) подвержен двум мощным тенденциям:

1) неформальные методы обучения занимают все больший объем в смешанном обучении, которое считается единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;

2) обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании.

Тенденции мирового рынка в той или иной степени проявляются и в России.

1. Растет число компаний, разработавших модели компетенций.

Ситуация в России:

По данным он-лайн опроса Trainings.ru в марте 2007 года более половины компаний (54%) имеют модель компетенций в том или ином виде. В целом по России эта цифра ниже. Чаще всего в разработанных моделях встречаются компетенции, связанные с мышлением (стратегическим, инновационным, креативным), в очень многих случаях модели компетенций более чем на половину состоят из не развиваемых компетенций.

Все компании испытывают сложности в разработке комплексных программ по развитию компетенций. Многие осознали, что тренинг и семинар не единственный и далеко не самый эффективный метод развития. Полученные на тренинге навыки, замешанные на знаниях и корпоративной культуре компании, формирующей поведение человека, должны развиваться и после тренинга, на рабочем месте. Для этого HR-менеджеры начинают включать в системы обучения и развития неформальные (неаудиторные) методы. Кроме коучинга, наставничества, баддинга используют стажировки, обучение действием, корпоративные конференции и другие мероприятия по обмену знаниями, временные перемещения на другую должность с целью получения новых навыков (секондмент), руководство кросс-функциональными проектами и т. д.

При таком разнообразии возможностей составить комплексную программу по развитию той или иной компетенции, заказчики испытывают две сложности при выборе тренинга или семинара у поставщиков T&D услуг: не очень понятно, на развитие какой компетенции направлен конкретный тренинг, и кроме тренинга провайдерами ничего не предлагается (иногда — коучинг).

Тенденция: популярность моделей компетенций будет расти, как следствие, будет расти спрос на оценку по компетенциям, на консалтинг и поддержку во внедрении неформальных методов обучения со стороны провайдеров.

Преуспеют те провайдеры, которые наряду с тренингами смогут предложить своим клиентам комплексные программы по развитию компетенций сотрудников, особенно по развитию мышления.

В развитии компетенций преуспеют те компании, кто наряду с отбором и оценкой персонала по компетенциям реализуют программы по их развитию.

Ситуация за рубежом: тренинг занимает около 20% в системе смешанного обучения, которое считается единственно верной парадигмой обучения. Компетенции считаются хорошей основой для построения обучения персонала, как системы. Построение системы управления персоналом, а также обучения и развития персонала идет от модели компетенций, а не наоборот.

2. Программы развития кадрового резерва (талантов) набирают обороты.

Ситуация в России:

По данным опроса на Trainings.ru, около 40% компаний присутствуют программы по развитию резерва или талантов.

Дискуссий на тему «Что мы подразумеваем под талантом» стало меньше. Российские T&D специалисты пришли к джентльменскому соглашению, что каждая компания сама определяет, кто для нее талант, создавая свое определение. Оно не обязательно должно совпадать с определением компании МакКинзи, с чьей легкой руки мир погрузился в войну за таланты, прочитав одноименную книгу, изданную уже не единожды с 1997 года.

В одной компании в пул талантов включают тех, «без кого бизнес остановится», в другой — потенциальных управленцев (кадровые резерв), в третьей считают, что каждый сотрудник талантлив, и задача компании этот талант определить и применить наилучшим для бизнеса и самого человека образом. В том или ином понимании таланта, компании запускают программы по их развитию.

Российские специалисты единодушно сошлись с зарубежными коллегами в том, что развивать таланты нужно неформальными методами, отводя тренингам и семинарам минимальный объем в таких программах. В программы по развитию талантов обязательно должны быть вовлечены топ-менеджеры компании, если не на этапе создания программы, то уж на этапе их реализации точно — в качестве преподавателей, наставников, коучей, кураторов, пропагандистов и пр.

Тенденция:

Будет расти количество компаний, запускающих программы по развитию талантов без особого внимания к их эффективности. Такая ситуация продлится столько же, сколько дефицит на рынке труда, т. е. еще очень долго. Будет расти спрос на услуги по разработке таких программ.

Если разработку доверят провайдеру, от него будет ожидаться создание программы не на основе того, что он может сделать в рамках этой программы сам (какие услуги он предлагает), а на основе стратегии компании-клиента, своих экспертных знаний в этом вопросе, а также здравого смысла.

В реализации подобных программ преуспеют те HR и T&D команды, которые будут максимально просвещены в вопросах использования различных методов развития, примеров из практики других компаний, в том числе зарубежных.

Сохранится спрос на обучение наставников необходимым навыкам, включая навык «коридорного» коучинга.

Ситуация за рубежом:

Программы по развитию талантов становятся непременной частью систем не столько обучения и развития, сколько управления персоналом. Программы делятся на два типа по используемому подходу:

1) таланты — это определенная категория сотрудников, которой нужно уделять наибольшее внимание в развитии;

2) у каждого есть свой талант, который нужно выявить и применить наилучшим образом на благо компании.

Нужно отметить, что за рубежом все чаще компании стали использовать второй подход.

3. Коучинг развивается медленнее, чем за рубежом.

Ситуация в России:

Коучинг используется в России более 10 лет (если не 15), но до сих пор считается новой технологией развития персонала. Популярность он завоевывает с большим скрипом. Происходит это по двум причинам:

1) до сих пор в России очень мало профессиональных коучей;

2) большое количество непрофессиональных коучей повлияло на его имидж и авторитет, как метода развития персонала.

Заказчики не готовы рисковать, привлекая внешних коучей. Последствия от некачественного коучинга могут быть гораздо серьезнее, чем от некачественного тренинга. Потенциальные заказчики коучинга затаились, ожидая появления профессионалов на рынке услуг.

Тенденции:

Рост спроса будет сдерживаться до тех пор, пока на рынке не станет достаточного количества профессиональных коучей. Пока Россия не вырастет своих коучей для топ-менеджеров, их будут привозить из-за рубежа. Как только на рынке появится достаточное количество профессионалов, произойдет взрыв спроса на коучинг.

Пройдет еще лет 5—7, и начнут появляться коучи из числа топ-менеджеров, сделавших успешную карьеру, достигших высот в бизнесе и подошедших к рубежу, когда есть потребность делиться своим сокровенным знанием с другими.

От провайдеров будет ожидаться технологичная услуга с прогнозируемыми результатами без погружения в психотерапию.

Ситуация за рубежом:

Коучинг используется повсеместно в наиболее подходящем для компании формате: менторинг, баддинг, спарринг и пр. Коучинг — любимец рынка. Многие компании становятся приверженцем менеджмента в стиле коучинг. Иметь коуча престижно.

4. Дистанционное обучения развивается медленно

Ситуация в России:

Дистанционное обучения развивается так же медленно, как коучинг. Причины: высокая стоимость проектов внедрения, отсутствие высокотехнологичных продуктов e-learning, слабое интернет покрытие России, низкая культура самостоятельного обучения в нашей стране. Пока основными заказчиками e-learning являются крупные компании с регионально распределенной структурой. Рынок находится в фазе накопления экспертизы дистанционного обучения. При этом много компаний пробуют если не дистанционное, то хотя бы различные виды он-лайн обучения. Самая популярная разновидность — корпоративные он-лайн библиотеки.

Тенденция: рост спроса на внедрение дистанционного обучения будет со стороны компаний, готовых инвестировать в e-learning с целью экономии на масштабе. Провайдерам тренинговых услуг все чаще придется взаимодействовать с поставщиками курсов e-learning для выстраивания для клиента комплексных программ смешанного обучения.

Ситуация за рубежом:

E-learning развивается так же бурно, как коучинг. Он занял прочное место в системах обучения, лишний раз убеждая T&D специалистов в эффективности смешанного обучения (blended learning). E-learning открыл дорогу новым технологиям — mobile learning, training 2.0, wiki, электронные порталы по обмену знаниями и пр.

5. Обмен знаниями между сотрудниками — фокус внимания T&D специалистов.

Ситуация в России:

Всевозможные разновидности сессий по обмену знаниями и опытом стали проводиться в российских компаниях все чаще. Мало кто увязывает их в систему knowledge management, но уж точно компании озабочены настройкой каналов обмена информацией между персоналом. Мероприятия по обмену знаниями (корпоративные конференции, рабочие группы, межфункциональные обучающие встречи, семинары внутренних экспертов, профессиональные «кружки знаний») — очень эффективные и относительно недорогие формы обучения, но их нельзя пускать на самотек. Все они требуют профессиональной фасилитации и модерации, чтобы процесс обмена знаниями достиг своей цели — взаимного обучения и развития.

Тенденция:

Будет расти спрос на услуги профессиональных фасилитаторов, которые помогут компаниям не только провести подобные мероприятия, но и подготовить их, поставить цели, провести четкие коммуникации перед мероприятием и после него.

Кроме этого, будет расти спрос на тренинги для внутренних специалистов, которые будут выполнять роль фасилитаторов в подобных мероприятиях.

Ситуация за рубежом:

Есть такая профессия — фасилитатор. Эти люди ценятся очень высоко, т. к. позволяют компаниям «вытащить» из голов сотрудников ценнейшие мысли, способствуя тем самым развитию инновационности компании.

Внутри компаний есть сотрудники со статусом «корпоративный фасилитатор». Их могут приглашать на различные knowledge sharing sessions (сессии по обмену знаниями) внутри компании, в различных офисах, городах или даже странах.

Системы управления знаниями, как правило, находятся в ведении HR и T&D команд.

6. Короткие тренинги и выступления спикеров пользуются спросом.

Ситуация в России:

У представителей бизнеса есть потребность в программах, не требующих отрыва сотрудников от работы на долгое время. Есть устойчивый спрос на такую форму обучения персонала, как однодневные тренинги, мини-тренинги «повышенной» плотности или серия коротких (возможно, на несколько часов) модулей, увязанных в одну программу. Еще одна востребованная форма — выступление тренеров, консультантов, спикеров на корпоративных конференциях. Развития навыков при этом не требуется, скорее, ожидается вдохновение персонала.

Пока подавляющее большинство провайдеров не готовы идти на такие услуги. Причины, озвученные провайдерами — уверенность, что за короткое время невозможно привить навык, и нежелание тратить на короткий тренинг или двух часовое выступление столько же времени, сколько на обычную двух-трехдневную программу.

Тенденция:

Спрос на «дискретное» обучение будет расти. Провайдеры, готовые и способные это сделать, получат сильное конкурентное преимущество. На своих корпоративных конференциях заказчики будут желать видеть известных тренеров и консультантов в формате небольшого выступления. Рынку придется отрегулировать стоимость на такую услугу, чтобы и заказчики удовлетворяли свой спрос, и тренеры видели в такой услуге выгоду.

Ситуация за рубежом:

Конкуренция между провайдерами гораздо выше, чем в России, благодаря чему они готовы разработать тренинг в том формате, который удобен клиенту, даже если это требует больше усилий и времени.

Кроме этого, среди зарубежных тренеров практикуется специализация в какой-либо теме и преподнесение ее аудитории во всевозможных форматах — от длинных многодневных тренингов, до коротких мини-семинаров и спичей на различное количество слушателей.

7. Эффективность обучения оценивают хотя бы по 1 му уровню Киркпатрика. Есть кейсы оценки ROI и оплаты услуг провайдера в зависимости от достигнутых результатов после тренинга.

Ситуация в России:

Все больше российских компаний начали оценивать эффективность обучения. Не собрать обратную связь по результатам пройденного тренинга уже считается непрофессионализмом, т. е. почти все компании оценивают эффективность по 1 му уровню модели Киркпатрика (Филипса). Все большее число компаний используют тесты на усвоенные знания после семинара или тренинга, т. е. выходят на 2й уровень модели оценки эффективности. Есть на российском рынке кейсы подсчета возврата на инвестиции в обучение (ROI). Правда, процесс оценки программ по 3 му, 4 му и 5 му уровню идет в России тяжеловато, т. к. мало T&D специалистов владеют методологией Филипса, основанной на идеях Киркпатрика и представляющей собой четкий и понятный инструментарий (что конкретно нужно делать, чтобы оценить эффективность обучения). Пока российский рынок еще активно дискутирует на тему, можно ли оценить ROI вообще, а если можно, будет ли эта оценка объективной. К сожалению, в России нет профессионально переведенных книг и работ Джека Филипса, пока редко (лишь раз в год) приезжают представители ROI Institute в Россию, чтобы рассказать об использовании различных инструментов при оценке эффективности на различных уровнях.

Тенденции:

Будут цениться провайдеры, которые предложат в рамках проведения своего тренинга или семинара тесты (экзамены) на проверку усвоенных знаний с правильными ответами, а также которые будут настаивать на жесткой привязке результатов обучения к бизнес-задачам компании клиента.

Заказчики будут подниматься на все более высокие уровни оценки эффективности обучения (3й, 4й).

Ситуация за рубежом:

Не оценивать эффективность обучения стыдно. Не знать и не уметь использовать на практике модель Киркпатрика или Филипса (или какую-либо другую) — признать свою некомпетентность, как HR или T&D специалиста.

8. Ренессанс корпоративных университетов в России. Причина: повышение внимания компаний к своему имиджу как работодателя и желание систематизировать T&D активности компании под одним «зонтиком».

Ситуация в России:

После некоторого затишья, российский рынок опять заговорил о корпоративных университетах. Это отчасти связано с тем, что системы обучения все чаще привязывают к стратегии бизнеса, а это является одним из основных признаков корпоративного университета. Но есть и другой фактор - маркетинговая составляющая обучения. Уже давно ведутся рассуждения о том, что маркетинговые и HR технологии очень схожи, что важен брендинг работодателя и брендинг системы обучения, как внутри, так и в вовне компании. Это также подталкивает компании к созданию корпоративных университетов. И неважно, как именно называется эта структура — колледж, университет, академия, учебный центр. Все это суть корпоративный университет, если у него есть бренд, привязка к стратегии компании, и он является транслятором корпоративных ценностей и культуры через свои программы.

Тенденции:

От провайдеров будет требоваться готовность сотрудничать, создавать совместные программы, кооперироваться для работы в рамках корпоративных университетов.

Ситуация за рубежом:

Развитие корпоративного обучения в некоторых компаниях переходит на следующую ступень после корпоративных университетов — создаются shared services (сервис коллективного пользования, разделенный сервис). При такой модели T&D специалисты являются, по сути, внутренними методологами, консультантами, а все обучение уходит на рабочие места, т. е. находится в ведение руководителей компании.

Оценка потребностей в обучении смещается с оценки персональных пожеланий сотрудников в сторону пожеланий бизнеса для более тесной привязки обучения к стратегии бизнеса.

9. (Специально для провайдеров). Грамотное управление тренинговой компанией станет залогом ее успеха.

Ситуация в России:

В 2007 году выбор лауреатов Премии TRAININGS (лучших компаний, предоставляющих услуги по обучению и развитию) был самым трудным за последние 7 лет. Основные претензии клиентов к провайдерам в результате устного опроса касаются трех столпов, на которых строится работа поставщика услуг: сервис, качество программ (соответствие предложения запросу) и уровень тренеров.

Заказчики не готовы сбрасывать со счетов ни один из этих факторов. Особенно много нареканий вызывает сервис: работа менеджеров по работе с клиентами, соблюдение сроков и обязательств, быстрота реакции, уровень презентационных, раздаточных материалов. Наступил момент, когда заказчики стали воспринимать провайдера не как коллектив тренеров, а как компанию, ожидая от нее соответствующего сервиса. Для руководителя тренинговой компании более подходит роль менеджера, а не тренера. Иначе управление компанией сильно хромает, клиенты жалуются на сервис, руководитель перегружен тренингами, т. к. он является ведущим тренером компании, и у него нет времени управлять бизнесом.

Тенденции:

Несмотря на низкий входной барьер на рынок, преуспеют только те компании, которыми управляет менеджер, а не тренер.

Эффективность работы провайдера будет сильно зависеть от способности его руководителя привлекать и распределять ресурсы, четко выстраивать позиционирование компании и обеспечивать клиентам высококлассный сервис. Будет расти количество зарубежных провайдеров, выходящих на российский рынок.

Ситуация за рубежом:

Идет мощный процесс слияний, игроки рынка укрупняются. Есть провайдеры, имеющие выручку в десятки миллионов долларов. Есть целая индустрия, обслуживающая провайдеров: компании, оказывающие консалтинговые услуги по созданию стратегий развития для провайдеров, проведению рекламных кампаний, разработке маркетинговой стратегии и т. д. Успешными компаниями управляют не тренеры.

Рынок труда T&D специалистов

10. Рынок труда T&D специалистов напоминает пустые прилавки магазинов в СССР

Спросите любого рекрутера, каких специалистов ему найти сложнее всего, среди прочих он назовет менеджера по обучению и развитию и руководителя отдела обучения. Причин дефицита две:

1) традиционная — спрос больше предложения, т. к. большее количество компаний стали уделять внимание обучению персонала. Специалистов просто не хватает.

2) Наметился отток специалистов на сторону провайдеров. За последний год участились переходы внутренних HR и T&D специалистов в тренинговые и консалтинговые компании.

Многие эксперты отмечают значительный скачок профессионализма у специалистов в обучении и развитии за последние два года. Похоже, количество черпаемых знаний переросло в качество. Нужно отметить, что уровень российских специалистов не уступает, а порой и превосходит уровень зарубежных коллег. Такое сравнение появилось у экспертов «Амплуа-Брокер» после посещения ряда зарубежных конференций и выставок.

Тенденции:

Через 3—4 года рынок сгладит грань между «внешними» и «внутренними» специалистами по обучению и развитию, ротация специалистов станет привычным делом.

Ситуация за рубежом:

Заработные платы T&D специалистов США и Европы становятся сравнимы с российскими (Москва). Есть единая профессия «T&D специалист».

11. Сохраняется дефицит бюджетов на обучение при растущих бюджетах.

Ситуация в России:

Бюджеты на обучение растут. Компании-лидеры выделяют на обучение не менее 2% от ФОТ. Несмотря на это, ощущается нехватка средств.

Тенденции:

Порой бюджеты на обучение достигают нескольких миллионов долларов. Управлять таким бюджетом, а также большим отделом обучения (или корпоративным университетом) — это сродни управлению небольшим бизнесом.

В связи с этим от руководителя функции T&D будут требоваться навыки управленца. Способность решать поставленные задачи в рамках выделенного бюджета станет ключевой компетенцией. Для этого необходимо знать и уметь применять все методы обучения и развития персонала, а также генерировать новые идеи в рамках создания комплексных программ обучения и развития.

Ситуация за рубежом:

Директор по обучению находится на одном уровне с директором по персоналу, возглавляя стратегически важное направление деятельности компании.

Цены на рынке обучения и развития

Стоимость тренинг-дня растет, начиная с 2005 года, в среднем на 15% в год. Это подтверждено двумя исследованиями — HRM.ru конца середины 2005 года и исследованием «Амплуа-Брокер» специально для компании ТНК-ВР в середине 2007 года.

В 2005 году средняя стоимость 1 дня корпоративного тренинга в Москве составила 1950 долл., в середине 2007 года — 2683 долл. Максимальное значение тренинг-дня в 2007 году для стандартной группы в 12—15 человек зафиксирован в размере 10 000 евро (компания-лицензиат).

Объем услуг по обучению и развитию, закупаемых российским компаниями, по оценкам экспертов «Амплуа-Брокер» составит в 2007 году не менее 500 млн долл. Половина этой суммы идет тренинговым и консалтинговым компаниям, другая половина делится между российскими ВУЗами и СУЗами и зарубежными бизнес-школами и тренинговыми компаниями.

При этом количество средств, выделяемых компаниями на обучение в совокупности гораздо больше — не менее 1 млрд долларов. Остается открытым вопрос, куда тратятся бюджеты на обучение, не идущие на гонорары тренинговым и консалтинговым компаниям?

Несколько цифр к размышлению (некоторые результаты исследования 83 провайдера Москвы и С.-Петербурга):

77% провайдеров предлагают программы по развитию менеджерских и лидерских навыков.

62% компания имеют в линейке продуктов программы по управлению персоналом.

58% провайдеров предлагают программы по маркетингу и продажам.

47% компаний были созданы 3 — 6 лет назад. 22% компаний — более 10 лет назад.

53% имеют партнерские отношения с западными провайдерами.

Также вас может заинтересовать:

Вернуться